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    要想永遠引導(dǎo)企業(yè)VI設(shè)計市場，永遠領(lǐng)先于對手，就一定要有創(chuàng)新：產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新。決策者，何不嘗試著做一條反向游泳的魚呢？
  從經(jīng)濟史來看，在20世紀60~80年代，日本的經(jīng)濟因為推出許多破壞性產(chǎn)品而大幅增長，日本企業(yè)創(chuàng)造了很多便宜的汽車、消費性電子產(chǎn)品。之后，日本產(chǎn)品逐漸往高階市場移動，制造出最好的產(chǎn)品，但是，日本經(jīng)濟卻無法再激活新一波的破壞性成長，因此經(jīng)濟停滯長達十余年。
 

  韓國緊隨日本之后，推出了低價的破壞性創(chuàng)新，造就了經(jīng)濟的高速增長。
  在國內(nèi)，也有很多成功的反向游泳的魚。
  同樣，沒有創(chuàng)新，就沒有前程無憂的成長與擴張。
  一封信壟斷了一個市場
  創(chuàng)新使得一批新興的小企業(yè)VI設(shè)計得以成功，但是，創(chuàng)新并不是小企業(yè)VI設(shè)計的專利，即使對位于美國財富500強排名前列的世界級大型跨國企業(yè)來說。創(chuàng)新也是它們保持領(lǐng)先地位的武器之一。
  花旗銀行在加拿大曾經(jīng)推出了一項新業(yè)務(wù)，因為創(chuàng)新而帶來了市場先機，使得它幾乎壟斷了該項金融產(chǎn)品的全部市場。

 

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